郎咸平:从非常“6+1”看产业链升级

    目前，对制造业企业家而言，我建议要努力把握产业链的问题，不要总是从制造业上下工夫，要做产业链的升级。要从单纯的制造转移到6+1产业链环节上去。所谓6，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售。这六大块能创造的价值应该是90%，制造创造的价值应该是10%。拿芭比娃娃为例，制造是1美元，最后终端零售市场是10美元，那么这9美元是怎么创造的呢？就是通过六大环节创造的。
    而我们中国企业过去三十年的发展，做6的居少，做1的居多，做到现在造成了严重的环境污染、资源浪费和工人的低工资。所以在中长期范围内，政府和企业应该共同努力，让企业从1转移到大附加价值的6。当然这个转移需要时间。我希望政府能够推动，企业自己也要推动。我们中国不是缺6，其实我们都有，比如说物流的干自己的物流，原料采购的做自己的原料采购，零售干零售，批发干批发，由于每块都是相对独立的，交易成本非常高，效益非常低。我们应该以产业、产品为单位，贯穿产业链做高效整合。在高效整合方面的速度而言，我们和西方的差距是5到15倍之间。
    以纺织行业为例，在中国，全部走完6+1这个流程是180天，广东地区就是这样子的。西班牙的ZARA是12天，这种高于我们15倍速度的高效整合就可以大幅降低成本，这是一个新的成本管理观念。举例而言，以一件衣服为例，12天和180天的仓储成本比起来，就节省了90%。
    我想提醒各位中国企业家，劳动力已经没有优势了。在整条产业链里面，劳动成本只占不到2.5%，节省成本需要通过产业链的高效整合，中国的企业只要还想利用廉价劳动力，配合技术的升级或者品牌的界定，想走出国门的都很困难。那中国有没有做得好的呢？比如说华为，富士康。富士康也没有品牌，但其通过高效整合6+1，产品做的非常快。能够进到中国来的跨国企业，都是控制6，或者控制6+1的高效整合。比如耐克、阿迪达斯、宝洁，这是时代潮流。
    我们整个制造业出了重大问题——我们在整条产业链中是“1”，1有什么特色呢？价值非常低，利用率非常低，因此你难以承受外界的冲击。而刚好这两年外界的冲击一齐到来；第一，汇率不断上升，第二，宏观调控导致企业资本成本大幅提升；第三，《劳动合同法》的推出等。这几个冲击同时发生，使得产业链间价值最低的制造业突然间难以承受，而且不是几家的问题，是全面难以承受，这就是原因所在。

借力信息手段做好客户经营

   “八亿件衬衫换一件波音飞机”一直是中国制造企业内心无法抹去的痛楚。因为缺乏品牌优势，低价策略成为中国企业不得不长期贯彻市场套路。然而随着金融风暴来袭，生产成本骤增，这一传统打法显然已经失灵。尤其在新一轮的出口转内销热潮中，面对产品同质化严重的内销市场，外贸企业显得有些进退两难。
    毋庸置疑，无品牌是外贸企业出口转内销的一大硬伤。在产品同质化严重的国内市场，品牌竞争成为企业取得竞争优势的关键。而另一方面，据不少试水内销市场的外贸企业反映，和国内客户打交道和国外客户的方式截然不同。能否做好客户经营在一定程度上决定能否成功开拓国内市场。因此要占领内销市场，要能对渠道商产生吸引力，要获得较高的产品利润，要最终影响终端消费者，就只有做好品牌。而要走好品牌，必须走好客户经营这条路。
    从产品到品牌的突围
    与内销企业相比，外贸企业大多属于OEM订单式生产，这些产品大多质优价廉，且被贴上国外一些品牌的LOGO及包装，这些产品在国外一些市场往往具有很高的认同度，但“为他人做嫁衣裳”带来的后果是，自身产品品牌的知名度几乎为零。
    从单纯的“产品型产品”到“品牌型产品”，其实是一个量变到质变的过程，在这个过程中对于企业的应变能力、管理能力、营销能力都有不小的考验。
   深圳缔懋科技公司的叶经理对此有体会。缔懋科技是以生产电子礼品的公司，过去做外贸忽视了品牌的建设，导致国内市场品牌认同度不高，品牌建设一穷二白。现在做内销，企业中心的转变要从生产、制造为导向转变成以市场、消费者为导向中来。产品如何卖，在什么地方卖，卖得怎么样，都必须根据消费者的喜好重新规划。
   “做品牌并不容易，首先在管理上就困难重重。”叶经理坦言，“以前公司以海外业务为主，产品生产出来交给大客户就没事了，现在需要考虑市场需求的变化，根据销售情况调整生产，但头疼的是统计报表滞后，成本核算也不精细，而且公司为了品牌建设增加了不少营销费用，在推广还没有带来经济效益的时候实际上是给企业增加了资金压力。”
   客户经营的成败
  “国内客户不好应付”是外贸企业转内销后普遍遇到的难题。叶经理开玩笑地说现在终于理解为什么说客户就是上帝了，让上帝满意明显并不是一件容易的事情。
   首先要先找到你的上帝。自从缔懋加大了内销力度以后，陆续接待了不少国内客户，但是“鱼龙混杂，参差不齐”。有的客户虽然订单数量可观，但习惯性欠账影响了企业资金回笼的速度。有的客户虽然信用好，汇款也快，但对交货要求非常苛刻，对企业生产造成压力。而随着内销业务的扩大，公司的客户数量会持续增加，如何从中筛选出优质客户成为新基达管理者需要深思熟虑的问题。已经使用用友ERP-U6而尝过信息化甜头的叶经理表示，公司准备借助U6营销管理插件对客户进行细分管理来发现优质客户。
   其实就是要让上帝感到满意了。“这实际上体现在很多细节上面。”叶经理认为，“首先报价要快，尽可能地缩短订单响应时间；其次要确保及时交付。”这对很多企业而言都是不小的考验：公司的产品以薄利多销为主，报价稍有偏差就会导致接单不赚反赔，如果没有ERP等管理软件的帮助，要在短时间内准确预测订单成本，迅速报价是风险很高的事情。而产品交付环节也存在很大的不确定性，客户紧急订单或是物料短缺都有可能造成订单延误，ERP的使用则从很大程度上缓解及时交货的压力。据统计，自今年7月份以来，公司的及时交付率一直保持在95%以上。“这实际上提高了我们的客户服务能力，为我们树立品牌，提高客户满意度起了很大的作用。”叶经理说。
　　 在经济环境愈加恶劣的形势下，对于苦苦挣扎在生存边缘的中小企业而言，坐以待毙不如奋起自救。曾经在海外市场无限风光的外贸企业在面对不一样的国内市场时，唯一能做的或许就是坚定不移地选择“品牌建设”的道路，做好客户经营这件并不容易的事情。

　　让客户满意是我们的品牌宗旨，转内销以来我们在客户经营上下了很大功夫。尤其在接单响应和及时交货方面比以前有了很大的改进。这要感谢U6，可以帮助我们准确预测成本，做到接单时心中有数，因为报价错误而导致订单赔钱的事故再也没有发生过了，而且接单响应速度比以前有了明显提高。而交单方面，自今年7月以来及时交付率一直都保持在95%以上，这无疑成为客户优先选择我们的重要原因。

——深圳铧铿精密器械有限公司销售经理 李花

　　国外的客户订单一般较大，而国内的普遍比较小，交货时间要求严。而且国内要求欠款的客户也特别多。内销要做好，关键是要找到二八原则中那20%的优质客户，U6不仅帮我们减少了呆账、坏账的发生，而且也根据销售情况、信用情况统计分析筛选出最有价值的优质客户，让我们可以集中精力服务好这20%的重要客户。

——江门新基达有限公司副总经理 廖长成

    出口转内销企业必须面对的事实是：在国内市场，品牌与营销两大因素对消费的影响力合计超过60%。而出口企业，虽具备“低价格”优势，但由于长期OEM，品牌意识和打造品牌的能力均不足。这一事实也直接导致部分企业出口转内销的结局并不近如人意。
    由于在消费能力、消费意识等诸多方面，国内市场与国外市场之间都存在着较大的差异性，要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要的不仅是“低价”，更需“品牌”与“营销”。